Sistemas Organizacionais

1 Processo de Organização

Organizar El o processo de dispor qualquer coleção de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura, classificação ou ordem. Um conjunto de partes, classifica­das ou ordenadas El um conjunto .organizado. Organização El um atributo 4e qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério.

Organizar E, como todas as funções da administração, um processo de tomar deci-:". sEes. As decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabeleceE, mecanismos de comunicação e coordenação são decisões de organização. As principalá etapas (ou deciSEles) no processo de organizar são analisadas a seguir (Figura 9.1). Dependendo das circunstâncias, .a ordem das etapas ou decisões pode variar.

Figura 9.1 PrinCipais etapas ou decisões do processo de organização.

ANÁLISE DOS I OBJETIVOS

DIVISÃO DO TRABALHO

DESENHO DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

 

I.        Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

II.     Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a repl zação dos objetivos.

III.   Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

IV.  Definir os níveis de autoridade.

V.    Desenhar a estrutura organizacional.

Processo de Organização 179

A estrutura organizacional Ei a síntese do processo de organizar. No estudo da estrutura organizacional, e nos tópicos que se seguem, todas essas etapas serão exa­minadas.

2 Divisão do Trabalho

Divisão do trabalho El o processo por meio do qual uma tarefa El dividida em partes, cada uma das quais El atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. A divisão do trabalho permite LIs organizações realizar objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades.

Em todas as organizações existe divisão do trabalho. Uma barraca na feira, ou urna pizzaria, permite observar que os funcionários se especializam em tarefas distintas, corno prestar o serviço, atender aos clientes nas mesas, cuidar do suprimento de mercadorias e cuidar do caixa. Nas grandes organizações, como as cadeias de pizzarias, bancos ou companhias aéreas, hLlll grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e muitas outras tarefas.

2.1 Identificação das unidades de trabalho

Definidos os objetivos, o trabalha a ser realizado El dividido em unidades ou blo­cos, de acordo com os critérios que sejam mais apropriados para a realização desses objetivos (Figura 9.2).

						CRIAÇÃO DE UNIDADES OU BLOCOS DE TRABALHO (DEPARTAMENTOS)
ANÁLISE DOS OBJETIVOS			DIVISÃO DO TRABALHO

El Suponha, por exemplo, que você faz parte de um grupo de estudos com cinco pessoas e a professora pediu uma pesquisa sobre os modelos de administração usados em cinco empresas diferentes. Três pessoas do grupo fazem o trabalho de campo, uma faz o levantamento da bibliografia e a quinta escreve o rela­tLlrio. Veja na Figura 9.3 como ficou a divisão do trabalho nesse grupo.

180 Introdução El Administração •Amaru Maximiano

Figura 9.3 Exemplo de divisão do trabalho em um grupo de estudantes.

2.2 Denominação das unidades de trabalho

Os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos. Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que Ll necessária para a realização dos objetivos. Departamento Li uma designação genérica.

Li De uma organização para outra, os departamentos podem ser chamados de unidades, setores, divisões, gerências, diretorias, seções ou áreas. Esses nomes são arbitrários e cada organização pode usar os nomes que quiser. Apenas no serviço público os nomes são padronizados: o^. governo federal divide-se em ministérios, que se dividem em secretarias, que se dividem em divisões e assim por diante.

Li Em certos casos, o departamento tem uma única função da organização (por exemplo, departamento de administração de recursos humanos). Em outros, um departamento concentra diversas funções (departamento de administração de recursos humanos e de serviços gerais, por exemplo).

3 Definição de Responsabilidades

Depois de identificados os departamentos (ou unidades de trabalho), as respon­sabilidades são definidas. Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa Lil responsável chama-se cargo. Normalmente, um departamento Lil um agregado de car­gos. No entanto, como acontece em organizações de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um único cargo.

Processo de Organização 181

EI Um cargo El a menor unidade de trabalho da estrutura. organizacional.. Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa (ocu­pante do cargo) deve desempenhar. HEl cargos que têm um único ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um número pequeno de ocupantes (secretárias e analistas), bem como cargos com grande número de pessoas que os ocupam (auxiliares, professores e montadores). Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de posições.

Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal (ou profissão) do ocupante: montador, secretária, professor, assistente do gerente geral, dire­tor de recursos humanos. O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou res­ponsabilidades (também chamadas funções do cargo) que o ocupante deve desempenhar. Veja agora como ficou a divisão do trabalho no grupo de cinco alunos, na Figura 9.4.

 

A relação das responsabilidades de um cargo chama-se descrição de cargo. A Fi­gura 9.5 apresenta uma descrição de cargo resumida. O cargo chama-se analista de administração de pessoal.

182 Introdução Ll Administração •Amaru Maximiano

Figura 9.5 Exemplo de uma descrição de cargo.	CARGO: ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL RESPONSÁVEL PELAS ATIVIDADES DE ANÁLISE E EXECUÇÃO RELACIONADAS A MOVIMENTAÇÃO E REGISTRO DE FUNCIONÁRIOS, FOLHA DE PAGAMENTO, RESCISÃO, CÁLCULOS DE RECOLHIMENTOS, VISANDO CONTRIBUIR PARA O CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO PREVIDENCIE:RIA, TRABALHISTA E PROCEDIMENTOS INTERNOS DA EMPRESA.

TAREFAS ESPECÍFICAS:

CONTRIBUIR PARA A CORRETA MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE FOLHA DE PAGAMENTO, POSSIBILITANDO OS CÁLCULOS PARA CONFERÊNCIA E DEPÓSITOS,

ATRAVÉS DA APURAÇÃO E CONTROLE DOS DADOS DE ADMISSÃO,

RECOLHIMENTOS, FÉRIAS, RESCISÕES E DAS INFORMAÇÕES RECEBIDAS DA ÁREA DE BENEFÍCIOS.

CONTRIBUIR PARA OS CÁLCULOS DE RESCISÕES DE CONTRATO DE TRABALHO, ATRAVÉS DA ANÁLISE DOS DADOS E EXTRATOS DE FGTS, E PARA A HOMOLOGAÇÃO CONFORME O TEMPO DE SERVIÇO DO EX-FUNCIONE:RIO.

CONTRIBUIR PARA O CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E ORGANIZAÇÃO DA ÁREA, MEDIANTE MANUTENÇÃO DO BANCO DE DADOS, FICHAS DE REGISTROS, CONTROLE DE ALTERAÇÕES DE TRANSPORTES, CARTEIRAS DE TRABALHO, EMISSÃO E ARQUIVO DA DOCUMENTAÇÃO DOS EMPREGADOS E NA DISTRIBUIÇÃO DOS BENEFÍCIOS DE VALE-REFEIÇÃO E VALE-TRANSPORTE.

4 Autoridade

Depois de dividir o trabalho, El preciso atribuir autoridade a pessoas ou a uni­dades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade formal) El o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização. (Subordinado El uma palavra que está caindo em desuso, por ter conotação negativa.) A autoridade significa tambElm o poder de utilizar ou comproineter os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização ou a organizações, como o departamen­to de auditoria das empresas, uma comissão de sindicância, a polícia ou o poder judiciário. A autoridade El a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes têm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizações dão-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas.

A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organização: hierarquia e amplitude de controle (Figura 9.6).

4.1 Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em deter­minado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão

Processo de Organização 183

Figura 9.6 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuição de autoridade.

acima (ou reportam-se para as que estão acima). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis hierárquicos principais: executivos, gerentes intermediários e supervisores ou equipes autogeridas (Figura 9.7).

Figura 9.7 A hierarquia dos gerentes de muitas organizações divide-se em três níveis principais.

184 Introdução L Administração •Amaru Maximiano

4.1.1 Executivos

No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos. Diretor, superintendente e presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas organizações órgãos colegiados ou conselhos, que representam acionistas ou membros de uma sociedade.

As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos, e avaliação e correção do desempenho da organização.

4.1.2 Gerentes intermediários

No segundo nível, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermediários. Os gerentes intermediários são responsáveis pela coordenação das unidades de trabalho chamadas departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades.

Os gerentes intermediários cuidam de partes especializadas ou funções da organi­zação: produção, finanças, marketing, recursos humanos. Abaixo dos gerentts. inter­mediários, ficam os supervisores e as equipes autogeridas.

4.1.3 Supervisores e equipes autogeridas

No último nível, o mais baixo, encontram-se os supervisores e, em alguns casos,

líderes de equipes autogeridas.                                                                                  •               e-

·      Líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que fornecem produtos e serviços aos clientes. Os funcionários'opera­cionais podem ser cientistas, operários especializados ou trabalhadores braçais sem especialização. Tudo depende da natureza do trabalho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organização. HLl tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. No javado, owieervisores.--^- eram chamados de capatazes que dirigiam e controTii^-farri as atividades dos trabalhadores operacionais. Os capatazes transmitiam ordens e asseguravam que fossem cumpridas. Com o tempo, os supervisores transformaram-se em facilitadores que ajudam os grupos a tomar decisões por conta própria. Em certos casos, não hLll supervisores. Seu papel Lil substituído pela autogestão dos . grupos de trabalho.

·      Grupos autogeridos. Em algumas organizações, as equipes de funcionários, no nível operacional, não têm chefes. Todas as equipes estão ligadas dketarrrente, a um gerente, sem supervisores intermediários. Nesse caso, conhecko cifrão_ - autogestão, as equipes (grupos ou equipes autogeridas) têm responsOilidade e autoridade para tomar e implementar a maioria daLdecisLes que cabem

I.      • g

Processo de Organização 185

aos chefes do caso anterior. HLl administração, mesmo não havendo admi­nistradores formalmente designados. A liderança dos grupos autogeridos de trabalho Lil um papel que todos os integrantes podem desempenhar em regime de revezamento.

4.2 Amplitude de controle

Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se re­portam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, nor­malmente, não Li padronizada. Em muitas organizações, o número de pessoas que trabalham para cada gerente Li muito variado. Outra decisão importante do processo de organizar Li a definição da amplitude ideal de controle — a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar eficazmente.

As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas possi­bilidades principais. Essas duas possibilidades apresentam-se nos casos de crescimento da organização e de mudança da estrutura organizacional.

I. Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de chefes (Figura 9.8).

Figura 9.8 Estnitura achatada — muitos subordinados e poucos chefes.

II. Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subor­dinados por chefe (Figura 9.9).

Na primeira alternativa, a amplitude de controle L] grande e o número de escalões Li pequeno. No segundo caso, ocorre a situação inversa. Para identificar a amplitude de controle de uma organização, conta-se o mLniero de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calcula-se a média.

186 Introdução fl Administração •Amaru Maximiano

 

Definir a amplitude ideal El uma questão que jEl foi objeto de vários estudos. Um desses estudos, feito por Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a eficácia da amplitude de controle:

El Similaridade das funções supervisionadas.

El Proximidade dos subordinados.

El Complexidade das funções subordinadas.

El Direção e controle requeridos pelos subordinados.

El Coordenação requerida.

El Importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.

Cada um desses fatores foi dividido em graus, e cada grau foi ponderado, de modo a refletir a influência sobre a amplitude de controle. Por exemplo, quanto maior a similaridade das funções supervisionadas, maior poderá ser a amplitude de controle, como acontece com os alunos de uma escola de informática. Por outro lado, se os subordinados precisam de muita supervisão e controle (como El o caso de um grupo de aprendizes), a amplitude de controle deve ser menor. A ponderação usada por Barkdull está retratada na Figura 9.10, que deve ser interpretada da seguinte maneira: quanto mais alto o número associado a um grau (ou ponto da escala), menor deve ser a amplitude de controle.

Qualquer cargo gerencial pode ser avaliado por meio dos fatores identificados por Barkdull. Para isso, o cargo escolhido El associado a um índice de supervisão. Esse índice El a soma dos pontos da escala que descrevem esse cargo gerencial, no conjunto dos fatores. Para cada valor do índice, hEl uma sugestão de amplitude de controle. As sugestões de Barkdull para diversos valores possíveis estão apresentadas na Figura 9.11.

Processo de Organização 187

FATOR                                           EI GRAUS DOS FATORES

SIMILARIDADE DAS FUNÇÕES	1	2	3	4	5
	IDENTICAS	ESSENCIALMENTE PARECIDAS	SIMILARES	INERENTEMENTE DIFERENTES	ESSENCIALMENTE DISTINTAS
PROXIMIDADE GEOGRÁFICA	1	2	3	4	5
	TODOS JUNTOS	TODOS EM UM EDIFÍCIO	EDIFÍCIOS SEPARADOS, UMA INSTALAÇÃO	INSTALA ÇÕES SEPARADAS, UMA ÁREA GEOGRÁFICA	ÁREAS GEOGRÁFICAS DISPERSAS
COMPLEXIDADE DAS FUNÇÕES	2	4	6	8	10
	SIMPLES E REPETITIVAS	ROTINEIRAS	ALGUMA COMPLEXIDADE	COMPLEXAS E VARIADAS	ALTAMENTE COMPLEXAS E VARIADAS
DI RE ÇÃO E CONTROLE REQUERIDOS	3	6	9	12	15
	SUPERVIS ÃO E TREINAMENTO M ÍNIMOS	SUPERVIS ÃO LIMITADA	MODERADA SUPERVIS ÃO PERI ÓDICA	SUPERVISÃO FREQ ÜENTE E CONTÍNUA	CONSTANTE SU PERVIS ÃO CERRADA
COORDENA ÇÃO REQUERIDA	2	4	6	8	10
	RELA ÇÕES MÍNIMAS COM OUTROS	RELA ÇÕES LIMITADAS A TEMAS DEFINIDOS	RELAÇÕES MODERADAS FACILMENTE CONTROL ÁVEIS	RELAÇÕES INTENSAS	RELA ÇÕES M ÚTUAS, INTENSAS E N ÃO REPETITIVAS
PLANEJAMENTO REQUERIDO .vaer‑ ,        - ,	2	4	6	8	10
	ESCOPO E COMPLEXIDADE M ÍNIMOS	ESCOPO E COMPLEXIDADE LIMITADOS	ESCOPO E COMPLEXIDADE MODERADOS	CONSIDERÁVEL ESFORÇO REQUERIDO, ORIENTADO APENAS POR Ila kICAS ',•GERAIS	INTENSO ESFORÇO REQUERIDO; POL ÍTICAS E ÁREAS N ÃO ESPECIFICADAS •.

188 Introdução L1 Administração •Amaru Maximiano

5 Centralização e Descentralização

Outra importante decisão que precisa ser tomada, no processo de organização, El o grau de centralização ou descentralização de autoridade. Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, El uma organiza­LLo centralizada. Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, El descentralizada. A autoridade El descentralizada por meio do processo de delegação.

Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

A delegação El parte integrante do processo de divisão do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de divisão, alguém fica responsável pela execução de certas tarefas. Quando as tarefas são acompanhadas pelo poder para tomar decisões, a autoridade foi delegada.

5.1 Delegação entre pessoas

A delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferência de po­der de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem. Delegar não é o mesmo que dar ordens. Delegar Li transferir um problema para outra pessoa, para que ela o resolva.

.        O dirigente que sabe delegar pode supervisionar maiS:pLIsSoas. Além disso, a de-

legaL1iE9 ajuda o desenvolvimento ;da equipe, porque envolvEl as pessoas na resolução de problemas e tomada de decisões. Delegar é, portanto, urna habilidade gerencial. Os gerentes que não conseguem delegar são chamados centralizadores.

5.2 Descentralização entre departamentos

Em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoriaade Ll feita entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa para outra. O microempresário que contrata um auxiliar de vendas está delegando sua tarefa de atender aos clientes; a grande empresa que elimina seus gerentes intermediários e transfere suas atribuições e sua autoridade para os grupos autogeridos está descentralizando-se. A descentrali­zaL]]o entre departamentos Lil formal e altera a divisão do trabalho entre os cargos e os derrartamentos. Por causadiss^ho,e friais⁴duradoura e tem rnaialcance que a delegação" entre pessoas.

A descentralização da autoridade não deve ser confundida com a descentralização de atividades, ou dispersão geográfica das operações (que pode ser ou não ser acompa-

nhada de descentralização de autoridade).             rides organiza_Eoes, que têm operações

Processo de Organização 189

em muitas localidades, costumam ter atividades descentralizadas. Por exemplo, muitas multinacionais que operam no Brasil, assim como em outros países, têm atividades de produção, vendas e finanças descentralizadas geograficamente. Cora freqüência, as subsidiárias locais têm o poder para tomar decisões sobre produtos, preços, promoções e assim por diante.

5.3 Centralização ou descentralização?

Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e desvan­tagens. A centralização produz uniformidade e controle. A descentralização estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do potencial das pessoas. Essas e outras vantagens e desvantagens dos dois modelos de uso da autoridade estão resumidas na Figura 9.12.

VANTAGENS		DESVANTAGENS
CENTRALIZADA	ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO - i DESCENTRALIZADA	. ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA	. ORGANIZAÇÃO; .DESCENTRALIZADA
D Uniformidade de procedimentos	D Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões	D Dependência da hier"átAuia para tomar decisões	D Perda de uniformidade
D Facilidade de controle	D Facilidade de avaliar gerentes	D Uniformidade impede competição	D Tendência ao desperdício e duplicação
D Rapidez na comunicação vertical	D Competição positiva entre unidades	D Dependência da hierarquia para avaliar gerentes	D Comunicação dispersa
D Acesso rápido à informação	D Criatividade na busca de soluções	D DesestEmulo O criatividade	D Dificuldade de localizar responsáveis
D Reduzida duplicação de esforços	D Agilidade na tornada de decisões	D Ineficiência no uso dos recursos	D Dificuldade de controle e avaliação

6 Estrutura Organizacional e Organograma

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resu­mem-se na estrutura organizacional. Segundo Chandler, "a estrutura segue a estratégia",

190 Introdução L1 Administração •Amaru Maximiano

uma adaptação do princípio clássico de que "a forma segue a função". Isso significa que a estrutura organizacional Lil uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade.

A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional Li um conceito, representado pelo gráfico chamado organograma.

6.1 Desenho do organograma

A Figura 9.13 mostra um exemplo de organograma, no qual se encontram as se­guintes informações:

Li Divisão do trabalho e definição de responsabilidades: CW-retângúlos indicam como foi feita a divisão do trabalho. Cada retângulo representa um bloco (ou unidade) de trabalho e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades. Em alguns organogramas, são desenhados apenas os cargos; em outros, os departamentos e os cargos. A definição de responsabilidades Ll indissociável dos processos de gestão de pessoas, que serão estudados na Parte IV do livro.

LI Autoridade e hierarquia. No organograma, o número de níveis em que os retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia Lil sinônimo de cadeia de comando

Processo de Organização 191

— o poder de dirigir desce de cada nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.

ElComunicação. As linhas que ligam os retângulos mostram também sua inter­dependência. O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a interligação das unidades ou blocos de trabalho e possibilita sua ação coordenada.

6.2 Linha e assessoria

O organograma da Figura 9.13 Lil um modelo básico, que representa a organização de linha. Na organização de linha, não hLI] nenhuma interferência entre cada nível hie­rárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, hEl unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior.

Uma unidade de trabalho que em muitas organizações tem papel de assessoria Li a comunicação social. Essa assessoria realiza atividades como: auxiliar os gerentes da organização nas atividades de comunicação com o público externo (por exemplo, orientando-os quando precisam dar entrevistas) e fornecer informações para os órgãos de comunicação social. A área jurídica também Li uma unidade de trabalho que em muitas organizações desempenha um papel de assessoria.

Na Figura 9.14, os dois tipos de estrutura organizacional — linha e linha e assessoria — estão representados.

Figura 9.14 Dois tipos de estrutura organizacional.

ORGANIZAÇÃO DE LINHA:                ORGANIZAÇÃO DE LINHA E

não hD interferência entre                 ASSESSORIA: o chefe D auxiliado

chefe e subordinados.                 por uma função de apoio, ao lado

da linha de comando.

Estudo de Caso: A Comissão de Estudos

A Empresa de Produção de Equipamentos (Epaq) Li tradicional fabricante de mL­quinas de grande porte para empresas industriais. A Epaq tem um Centro de Tecno-

mmi:imç:z,,--.--.,

192 Introdução L Administração •Amaru Maximiano

logia e Novos Produtos, subordinado Li Diretoria de Engenharia, onde trabalham três engenheiros, dez técnicos de nível médio e outros funcionários de apoio, totalizando 18 pessoas. O Gerente do Centro de Tecnologia chama-se Joaquim Cohen.

HEil pouco tempo, Joaquim recebeu a solicitação de começar a pensar no desenvol­vimento de uma nova máquina.

Numa reunião da Diretoria, Joaquim foi convidado para debater preliminarmente a idéia e propôs a formação de uma comissão para facilitar o andamento do projeto. Ele tinha estudado e lido a respeito de trabalho de grupo e decidiu que esta era a opor­tunidade para aplicar essa idéia.

— E como seria essa comissão?, perguntou um dos diretores. Joaquim respondeu:

- O projeto vai interferir em toda a empresa. Não vai ficar confinado no Centro de Tecnologia e Novos Produtos, embora deva ser desenvolvido lEl dentro. Vai ser preciso obter informações e empregar recursos de várias áreas, subordinadas a outras diretorias. Além da minha, naturalmente. EI importante lembrar que o projeto oferece interesse para muitas unidades desta empresa. Assim, penso que seria desejável contar com uma comissão de estudos para acompanhar e facilitar o andamento do projeto dentro da empresa. Essa comissão, estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia, da Engenharia de Produção, do Departamento de Marketing e da Assistência aos Clientes.

- Duas perguntas, Joaquim, disse um dos diretores. Primeira: por que essa com- posição? Segunda: o representante da tecnologia seria você mesmo, exercendo a liderança da comissão?

- Bem, primeira pergunta. A área de marketing tem muito interesse no projeto. Eles vão comercializar o produto e têm informações sobre o mercado. A en­genharia de produção vai detalhar o projeto para entrar em linha de fabrica­LILo. A assistência técnica conhece os problemas de funcionamento de nossas máquinas no mercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos projetos. Segunda pergunta... vejam, jLil estou muito ocupado com outros projetos e essa comissão vai-me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de indicar Maurício Zimmer, um dos meus engenheiros, para representante da tecnologia. Além disso, se vocês concordarem, eu sugiro que o Marcos Carneiro seja o represen­tante da área de marketing. Ele Elil muito objetivo, comunica-se com facilidade, tem capacidade de síntese e acesso a vocês. Essas qualidades ajudariam muito o projeto, e, se alguém deve liderar a comissão, ele El a pessoa indicada.

A diretoria continuou debatendo o papel da comissão e terminou por aprová-la. Ficou decidido que o trabalho da comissão seria estudar alternativas técnicas e apresen­tE-las El diretoria para aprovação, com Joaquim presente. Estudar alternativas exigiria trabalhos teóricos e práticos. Por exemplo, escolhida uma opção de peça da máquina, ela seria, em seguida, posta Ll prova nos laboratórios do Centro de Tecnologia. As in­formações assim obtidas seriam então debatidas na diretoria.

•  N.

Processo de Organização 193

Uma primeira reunião foi marcada e os diretores assumiram o compromisso de convocar e enviar seus representantes. Voltando a seu escritório, Joaquim chamou Maurício Zimmer, seu principal engenheiro.

- Zimmer, a diretoria aceitou a proposta da comissão. Depois de amanhã vai ser realizada a primeira reunião e você vai representar nosso centro. Como você se lembra, essa comissão deverá estudar e propor soluções para o projeto, conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas.

- Fico satisfeito com a aprovação de sua idéia e com essa responsabilidade que você me entregou. Acho que a oportunidade Li excelente para integrar diver­sas áreas da empresa num projeto nosso. Isso chamará atenção sobre nosso trabalho e ganharemos maior reconhecimento dentro da empresa.

Logo de início, a comissão desenvolveu grande senso de responsabilidade e entu­siasmo pelos destinos do projeto. Para todos ali, o trabalho era uma completa novidade. Por consenso, a comissão passou a tomar decisões por conta própria, superando o papel previsto por Joaquim, de atividade meramente consultiva.

As decisões criavam tarefas que eram divididas entre os membros da equipe. Ao sair das reuniões, cada um ia cuidar dos compromissos que tinha assumido ou que lhe tinham sido atribuídos pelo grupo. Na reunião seguinte, cada um fazia um relatório verbal do cumprimento dessas tarefas. A função de liderança diluiu-se entre todos, e Marcos Carneiro, o homem de marketing, ficou fazendo o papel de "pino de ligação' com a diretoria executiva. A comissão, por meio de Marcos Carneiro, passou a relacio­nar-se diretamente com a diretoria.

Em pouco tempo, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para o qual es­tabeleceu a data de término. Todas as decisões eram imediatamente implementadas, criando atividades que passaram a ser realizadas no centro de tecnologia.

A certa altura, Joaquim começou a pensar que havia perdido a autoridade sobre seu próprio projeto. Ficou certo disso quando propôs a Zimmer uma solução técnica para uma etapa do projeto e ele respondeu:

— Lamento, Joaquim, mas antes de implantar sua proposta tenho que consultar os outros colegas da comissão. Aliás, a comissão poderá até mesmo recusar sua idéia.

De fato, a comissão desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois, Joaquim pediu que a comissão fizesse atas de suas reuniões, mas eles recusaram também isso, com o argumento de que seria improdutivo "burocratizar" o projeto. Com muito custo, aca­baram concordando em fazer resumos das decisões e encaminhar cópias a Joaquim. Depois de outros sintomas como esses, Joaquim foi falar com seu chefe, o diretor de engenharia.

— Chefe, eles se apossaram de poderes de decisão que sempre julguei serem meus. Acho que, dessa maneira, estou perdendo a autoridade, e não quero ser visto como gerente fraco.

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194 Introdução fl Administração •Amaru Maximiano

Joaquim, você está preocupado sem motivo. O mais importante El o seguinte: a comissão está funcionando, não está? Quanto a isso, a diretoria está muito satisfeita. O projeto vai muito bem, graças a eles. Veja que isso tem reflexos sobre minha própria autoridade, e eu não estou preocupado. Quando você apresentou a idéia, não podíamos prever como o grupo iria se comportar, mas acho que deveríamos ter-nos preparado. Em todo caso, não hEl conflitos, o que Lil muito positivo. Além do mais, tudo isso gera uma experiência que será muito benéfica no futuro.

Mais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo colega de es­cola e contou-lhe o caso. Respondendo a seu pedido de uma opinião, disse o amigo:

Parece que seu diretor tem razão, camarada. Criando a comissão, você e a empresa delegaram-lhe funções gerenciais. Ou seja, vocês criaram um núcleo de autoridade que, sabendo ou não disso, assumiu plenamente suas responsa­bilidades, o que me parece muito favorável. Ultimamente tenho ouvido falar de autogestão. Eu acho que se trata de competência gerencial sinérgica dessa comissão. Veja bem, não sei se essa expressão El correta. Estou apenas tirando minhas conclusões do que você me contou.

Questões

1.      Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia?

2.      Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim?

3.      Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comissão?

4.      Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comissão?

5.      A criação da comissão D um exemplo de descentralização?

6.      Que tipo de comunicação a comissão passou a ter com a diretoria depois de criada?

7.      Como se explica o comportamento da comissão, que provocou as dúvidas de Joaquim?

8.      Quais as razões das dúvidas de Joaquim?

9.      Coloque-se no lugar de Joaquim. Como você teria agido?

10.   Coloque-se no lugar do colega de Joaquim, no final do caso. O que você teria dito a ele?

Estrutura Organizacional

"S TA

1.1

w!k: S lsT.

Objetivos

Terminando de estudar este capítulo, você deverá estar preparado para:

·   Descrever e explicar os diversos critérios para a mon­tagem da estrutura organizacional.

·   Explicar a diferença entre função e departamento.

·   Explicar as situações a que se aplicam os r!i ?^.entes critérios de departamentalizaLllo.

Introdução

O processo de organizar consiste em dividir tarefas entre blocos de trabalho chamados departamentos (uma W- ::'- h1O-r? genérica, lembrando o Capítulo 9). A escolha das tarefas que serão atribuídas aos departamentos baseia-se nos critLlJi'of de departamentalizaLllLo. Um critério de departamentalizaLlliáo :, uftw forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de a abalho da organização.

Por exemplo:

·   Pode-se atribuir a cada departamento a t-',;_refa de ãten^­der a um tipo específico de cliente, 4 o objetivo'

D

196 Introdução D Administração D Amaru Maximiano

Li atender diferentes tipos de clientes. Cada departamento se especializa no atendimento de um tipo de cliente.

Li Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de fornecer um tipo específico de produto ou serviço, se o objetivo Li fornecer diferentes tipos de produtos e serviços. Cada departamento se especializa no fornecimento de um tipo de produto ou serviço.

Li Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a determinada área geográfica, se o objetivo Lil cobrir um grande território. Cada departamento se especializa na cobertura de determinada área geográfica.

Nos exemplos apresentados, cliente, produto e área geográfica são os critérios de departamentalização. Esses e outros critérios (ou bases) definem as responsabilidades especializadas dos blocos da estrutura organizacional.

Os principais critérios de departamentalização são os seguintes:

Li Funcional.

Li Territorial ou geográfico.

Li Produto.

Li Cliente.

Li Áreas do conhecimento.

Li Projetos — projet6 funcional, projeto autônomo e estrutura matricial.

Li Processos.

Li Unidades de negócios.

Organização Funcional

O modo mais simples de departamentalização Li o que se baseia no critério fundo­nal, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte. A partir de uma departamentalizaLlão funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas.

A departamentalizaLIão funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional — operações, marketing, finanças, recursos humanos e assim por diante. A Figura 10.1 apresenta as principais funções de qualquer organização e as unidades de trabalho correspondentes.

Em uma estrutura organizacional dividida segundo o critério funcional, hLl um ad­ministrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico Li responsável por uma função específica: produção, ven­das, finanças e assim por diante. O critério funcional também Li usado sucessivamente, dentro dos departamentos. Nessa divisão sucessiva, o trabalho Li organizado de acordo

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Estrutura Organizacional 197

Figura 10.1 Principais funções da organização e unidades de trabalho correspondentes.

com as operações principais dos departamentos de primeiro nível. A Figura 10.2 mostra o critério funcional aplicado L organização total e a cada um de seus departamentos.

ADMINISTRADOR
GERAL

INDUSTRIAL		MARKETING		FINANÇAS		LOGÍSTICA		RECURSOS
								HUMANOS
				ADM.		COMPRAS		PESSOA
- PRODUÇÃO		VENDAS						L
MANUTENÇÃO		PROMOÇÃO		FINANCEIRA		ARMAZÉNS
								SERVIÇOS
D ENGENHARIA						DISTRIBUIÇÃO		GERAIS
		PESQUISA		TESOURARIA
									ÇA
UTILIDADES		ASSISTÊNCIA		CONTABILIDADE				SEGURAN
		TÉCNICA						BENEFÍCIOS

1.1 Aplicações do modelo funcional

O modelo funcional de departamentalização pode ser aplicado a um grande nLI4- mero de situações. Nas situações mais simples, o modelo funcional Li apropriado para organizações que:

LI Estão no começo de sua vida. LI São de pequeno porte.

LI Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um serviço.

Nesses três casos, hLl um problema básico muito claro a ser resolvido: fabricar e vender um produto ou prestar um serviço a um tipo específico de clientes, que são poucos ou se distribuem num território limitado. O fornecimento do produto ou serviço El a missão. A missão Lll critério principal a partir do qual as funções se desdobram e os departamentos são criados.

O modelo funcional também El usado por grandes empresas que apresentam as seguintes condições:

LI Pequena diversificação tecnológica ou de produtos (pequena variedade de pro­dutos ou todos os produtos fabricados usando a mesma tecnologia básica).

LI Venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de canais. LI Execução de operações em uma mesma área geográfica.

LI Ambiente externo estável (consumo, fornecimento e concorrência relativamente constantes).

Nas organizações estruturadas pelo critério funcional, nem sempre hLl um depar­tamento para cada função, nem um gerente individual para cada departamento. Nas pequenas organizações, LI provável que os responsáveis principais tenham que se deslocar de uma função para outra ou acumular cargos, conforme as necessidades e as compe­tências individuais. LI o caso do sócio-presidente de uma empresa de pequeno porte que acumula o cargo de diretor de vendas e de vendedor. Isso também pode acontecer num grande empreendimento, quando uma pessoa Ll promovida e passa a ocupar um novo cargo, permanecendo também no antigo até que venha um substituto, ou quando alguém pede demissão e não hEil condições de substituí-lo de imediato, sendo necessário que outro gerente acumule seu cargo. Embora o ocupante seja a mesma pessoa, a divisão do trabalho deixa claro que se trata de cargos e responsabilidades distintas.

1.2 Características da organização funcional

Em todos os casos, de organizações simples ou complexas, a estrutura funcional apresenta as seguintes características:

LI O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização e segurança de que as atividades se orientam para a missão. LI muito fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma estrutura onde a divisão de tarefas Ll cristalina.

LI HLl pequena confusão em relação Ls responsabilidades. As tarefas são nitida­mente distintas umas das outras e muito bem definidas.

Estrutura Organizacion al 199

Li O número de gerentes tende a ser econômico.

LI O desenvolvimento da experiência e da competência técnica Lil facilitado por causa da concentração de especialistas funcionais, que ficam juntos dentro dos mesmos grupos.

LI Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácil absorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operações de cada área fun­cional.

LI Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir. Entre eles, a excessiva especialização: as funções vão-se subdividindo sucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargos especializados. A estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.

Nos demais tipos de departamentalizaLlEo analisados a seguir, a ênfase desloca-se das funções para outros critérios. Isso significa apenas que as funções deslocam-se para outros níveis hierárquicos ou outras posições no organograma. Em todos os tipos de organização, as funções sempre estão presentes. Por essa razão, todas as estruturas organizacionais, com exceção das organizações de projetos, são chamadas estruturas funcionais.

Em seguida, serão analisadas três estruturas importantes derivadas da estrutura funcional básica: territorial, por produto e por cliente.

2 Organização Territorial

Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um território (ou pedaço do mapa). O critério geográfico ou territorial (ou regional) pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local Ll necessário disponibilizar certo vo­lume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério geográfico torna-se a base da divisão do trabalho.

LI isso o que ocorre quando os clientes estão dispersos ou quando a própria orga­nização, para atendê-los ou para satisfazer a alguma outra necessidade sua, como a obtenção de insumos, tem instalações com certo grau de autonomia em localidades distintas.

2.1 Aplicações do modelo territorial

O emprego dos territórios como critério de organização pode ocorrer tanto no primeiro nível hierárquico, logo abaixo do administrador principal, quanto em níveis inferiores. O critério territorial Lil usado no primeiro nível hierárquico quando hLll muita

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200 Introdução q Administração "'Amaro Maximiano

dispers ão geográfica de todas as atividades. Nesse caso, cada território torna-se virtual­mente uma empresa distinta (ou unidade territorial de neg ócios). q o caso das grandes corpora ções multinacionais, para as quais cada pa ís normalmente, uma divis ão.

Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal, q muito comum usar o critério territorial para organizar as áreas de vendas e de prestação de servi ços, especial­mente quando a organização concentra suas atividades produtivas e administrativas num lugar (ou matriz), mas tem opera ções comerciais e de serviços em áreas dispersas.

A Figura 10.3 mostra a estrutura b ásica de uma empresa que segue o critério ter­ritorial no primeiro nível e o funcional no nível seguinte.

2.2 Características do modelo territorial

Muitas das características do modelo funcional repetem-se no modelo territorial. Outras são específicas:

q A administração geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade regional e no conjunto. q possível individualizar e visualizar os resultados espe­rados para a organização como um todo, região por região. Os administradores de cada região podem ser responsabilizados e cobrados individualmente.

q Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas em seus respectivos territórios. A organização, como um todo, pode operar eficaz­mente em territórios totalmente distintos uns dos outros, com características culturais diversificadas.

q Assessorado pelos administradores regionais, o administrador principal pode tornar-se um generalista eficaz, com domínio das especificidades de todas as regiões.

q A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamento de mão-de-obra com visão de diferentes culturas regionais.

Estrutura Organizacional 201

Li Com o crescimento, podem aparecer disfunções. Quando hLl diversificação de produtos e clientes nas diferentes regiões, a divisão de responsabilidades pode ficar confusa. As unidades regionais podem tornar-se tão independentes umas das outras, e da administração central, que tende a haver redundância de funções. A organização, no conjunto, pode tornar-se ineficiente.

LI Se um mesmo produto ou serviço for comercializado em diferentes regiões, a organização pode ter dificuldades para decidir se sua administração deve ser centralizada ou descentralizada.

LI As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar localiza­das em cada uma das regiões ou centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

3 Organização por Produto

Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam di­ferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é dividida usando o produto ou serviço como critério. Cada unidade de trabalho, con­seqüentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço.

3.1 Ap^-licaçães da organização por produto

O critério do produto ou serviço pode ser usado tanto em empresas industriais, para estruturar linhas de produção, ou comerciais, para especializar o processo de fornecimento de serviços. Pode ser usada tanto no primeiro escalão, logo abaixo do administrador principal, quanto em níveis inferiores. As concessionárias de veículos utilizam esse critério para especializar o processo de venda: veículos novos num de­partamento, usados em outro.

Uma das mais conhecidas organizações que usam o critério da departamentalização por produto, e que praticamente criou a idéia, El a General Motors. A GM aplicou pio­neiramente esse critério para especializar os processos de fabricação e comercialização de veículos. Cada marca (Chevrolet, Cadillac, Oldsmobile etc.) passou a corresponder a uma divisão, responsável por seus resultados. Essa estrutura organizacional tomou-se bastante popular entre as organizações de grande porte, que trabalham com produtos diferentes.

3.2 Características da organização por produto

As principais características da organização por produto são as seguintes:

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202 Introdução Ll Administração •Amaru Maximiano

Li Li medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa se diversifica, as tarefas necessárias para fornecê-los tendem a criar necessidades específicas, que, por sua vez, exigem pessoas especializadas. A organização por produto Lili capaz de atender Lls necessidades específicas de planejamento, fabricação e distribuição dos diferentes produtos e serviços. Numa organização funcional generalista, essas tarefas oferecem grandes dificuldades quando a linha de produtos Lil diversificada.

Li A preocupação com o produto e suas necessidades de planejamento, fabrica­Liio e distribuição pode estimular o aprimoramento contínuo e a inovação. Os funcionários tornam-se extremamente competentes no entendimento dos produtos, seu modo de fabricação e suas aplicações.

Li Paradoxalmente, pode haver uma tendência a aprimorar continuamente o processo de fabricar o produto sem introduzir inovações. Este risco pode ocorrer se a empresa não enfrentar concorrência. No Brasil, esse problema ocorreu com a indústria automobilística antes da abertura para a concorrência internacional. Sem concorrência, os fabricantes introduziam a cada ano pe­quenas modificações nos mesmos modelos, sem se preocupar com inovações significativas.

Li A organização por produto obriga as pessoas a concentrar sua atenção nas necessidades específicas que os produtos atendem. O foco no cliente tende a ser reforçado. Os funcionários tendem a compreender com precisão o cliente e suas necessidades.

Li As funções de produção, vendas e finanças/administração podem estar locali­zadas dentro dos departamentos responsáveis pelos produtos, ou centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

A Figura 10.4 mostra uma organização departamentalizada por produto.

Figura 10.4 Critério da organização por produtos na gerência de vendas de uma concessionária de veículos.

Estrutura Organizaciooal 203

4 Organização por Cliente

O critério do cliente Li apropriado quando a organização atende a diferente tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Este tipo de departamentalização LIl] uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuários tradicionais do critério da depanamen­talização por clientes:

LI Lojas de departamentos (que utilizam simultaneamente o critério do produto).

LI Fabricantes de certos produtos destinados tanto ao consumidor final quanto ao mercado industrial, como produtores de alimentos, veículos e vestuário, que vendem aos concessionários e aos grandes consumidores, como as forças armadas, hospitais e fábricas de produtos alimentícios.

LI Agências de propaganda.

LI Bancos (crédito industrial, crédito rural, crédito ao consumidor).

4.1 Aplicações da organização por cliente

A organização por cliente pode ser utilizada em qualquer nível hierárquico e área funcional da estrutura, sempre que houver diferenças marcantes entre os clientes, que justifiquem algum tipo de tratamento especializado. Volume de compras, caracte­rísticas especiais dos produtos, intensidade e freqüência do atendimento exigido são alguns critérios que normalmente diferenciam os clientes uns dos outros. Nas fábricas de veículos, por exemplo, as características que atendem Ls necessidades das forças armadas são diferentes das que atendem ao mercado dos transportadores de cargas. Essa diferença pode justificar a existência de um departamento exclusivamente para atender as forças armadas, se o volume de vendas for alto e constante. Se, por outro lado, as forças armadas fizerem compras eventuais, o departamento destinado a aten­dê-las poderá ter existência temporária.

O extremo da organização por cliente El a existência de um departamento para cada cliente, ou, pelo menos, para cada um dos clientes mais importantes. Agências de publicidade e empresas prestadoras de serviços terceirizados (como segurança e limpeza) costumam empregar esta solução. Neste caso, cada cliente normalmente tem a designação de conta e a pessoa que Ll responsável por seu atendimento Ll chamada gerente de conta.

4.2 Características da organização por cliente

A organização departamentalizada por clientes apresenta muitas similaridades com a organização por produtos e áreas geográficas:

El A principal característica El o aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das necessidades do cliente e das formas de atendê-lo. Isso permite o atendimento personalizado, uma vantagem quando os clientes são importantes e exigentes.

El As responsabilidades em relação ao atendimento do cliente são definidas e cobradas com maior facilidade. Numa estrutura funcional pura, as responsa­bilidades podem ser evitadas ou transferidas. Se o cliente não ficou satisfeito com o produto ou serviços, a culpa sempre pode ser atribuída a um outro departamento. Numa estrutura orientada para o cliente, isso Ll impossível.

El Assim como acontece com a organização por produto, a avaliação de de­sempenho El facilitada numa organização por cliente. A medição de custos e resultados El mais facilmente atribuível a cada cliente ou grupo de clientes.

El A organização por cliente, muitas vezes, El uma estrutura funcional em miniatura dentro de uma estrutura maior. Essa característica permite a visão generalista e favorece o treinamento de gerentes nas diversas áreas operacionais de uin negócio. Ao contrário, a estrutura funcional pura tende El especialização e incentiva a visão fragmentada do negócio.

A Figura 10.5 mostra uma organização departamentalizada por clientes.

Figura 10.5

Critério da organização por clientes na área de atendimento de uma agência de propaganda.

 

5 Organização por Áreas do Conhecimento

Escolas, laboratórios, institutos de pesquisa trabalham com diferentes áreas do conhecimento, que são suas linhas de produtos. Nessas organizações, os departamentos são criados para realizar atividades especializadas nas diferentes áreas do conhecimento. Por exemplo: contabilidade, administração e economia ou engenharia civil, mecânica e

Estrutura Organizacional 205

elétrica (Figura 10.6). A organização por áreas do conhecimento (ou organização por disciplinas) promove a concentração de pessoas com as mesmas competências e que normalmente têm interesses similares de estudo e ensino. Por isso, facilita o desenvol­vimento da competência técnica e a acumulação de conhecimentos.

Figura 10.6

Organização departamenta­lizada por áreas do conhecimento.

5.1 Aplicações do modelo das áreas do conhecimento

Nas organizações que trabalham com a busca e a aplicação do conhecimento, a forma de dividir o trabalho El agrupar as pessoas de acordo com sua especialidade ou competência básica. As organizações que usam esse critério são as seguintes:

El Escolas.

El Hospitais.

El Institutos de pesquisa.

El Empresas de consultoria.

A organização por áreas do conhecimento El muito freqüentemente usada no pri­meiro nível hierárquico. Esse El o caso das universidades e institutos de pesquisa. Em outras situações, a organização por áreas do conhecimento está no segundo nível. É o caso dos centros de pesquisa nas empresas.

5.2 Características do modelo das áreas do conhecimento

Cada área do conhecimento Lil um produto, oferecido para usuários, como acontece nas escolas e nos hospitais, ou Lil usado para desenvolver produtos, como acontece nos institutos de pesquisa e nas empresas de consultoria.

206 Introdução L1 Administração •Amaru Maximiano

centro de ciências exatas e assim por diante. A concentração favorece o apri­moramento contínuo e a acumulação de conhecimentos. Também facilita os processos de recrutamento e seleção de novos integrantes, uma vez que os candidatos são avaliados por pessoas que sabem exatamente como medir suas competências.

LI Nas organizações em que hLll grandes contingentes de pessoas com formação educacional de alto nível (graduação e pós-graduação), são muito fortes a ten­dência El autonomia, a capacidade de autogestão e o respeito pela competência dos colegas. Conseqüentemente, essas organizações tendem a ser orgânicas, valorizando os processos coletivos de decisão e a delegação de autoridade para os níveis mais baixos da hierarquia.

LI A concentração de pessoas com a mesma especialidade pode tornar difíceis a comunicação e a colaboração entre pessoas de especialidades diferentes. A co­laboração e a comunicação dependem de atitudes favoráveis ao entendimento da forma como os outros vêem o mundo e de uma abordagem sistêmica. Por exemplo: especialistas de diferentes áreas podem colaborar para ministrar cursos interdisciplinares ou para desenvolver projetos interdisciplinares aos estudantes.

6 Projetos

Os diversos tipos de estruturas funcionais (funcional pura, produtos, clientes, ter­ritErios) servem para lidar com atividades contínuas, como produção e fornecimento de bens e serviços, atendimento de clientes, processamento de materiais e documentos, manutenção de instalações e formação de estudantes. São também chamadas atividades funcionais, que se repetem dia após dia praticamente da mesma forma. As operações das agências de bancos, as aulas nas escolas, a produção e distribuição de energia elétrica ou sabonetes são exemplos de atividades funcionais.

Certas atividades, chamadas projetos, são temporárias (ou finitas) e têm por ob­jetivo fornecer um produto ou serviço singular. Para realizar projetos, Ll preciso criar organizações temporárias, que são alojadas dentro da estrutura funcional permanente. Uma organização temporária, criada para realizar um projeto, Ll chamada organização de projeto.

6.1 Aplicações da organização de projeto

Uma organização de projeto deve ser montada e inserida na estrutura funcional permanente quando houver um empreendimento temporário, chamado projeto, que tem o objetivo de fornecer um produto singular. São exemplos de projetos:

LI Projetar, montar e colocar em operação grandes equipamentos feitos sob en­comenda, como navios ou turbinas de usinas hidrelétricas.

Estrutura Organizacional 207

LI Projetar e construir instalações, especialmente de grande porte, como edifícios, shopping centers, aeroportos, rodovias e pontes.

LI Organizar eventos e fornecer serviços, como congressos, convenções, feiras, competições de grande porte e eleições.

LI Pesquisar, desenvolver e lançar novos produtos.

Os projetos sempre são realizados com prazos e orçamentos programados e, em geral, por encomenda de um cliente externo ou interno. Portanto, pode-se dizer tam­bEm que, sempre que houver uma tarefa que deva ser realizada dentro de restrições de tempo e custo, uma organização de projeto E apropriada.

6.2 Características das organizações de projetos

HLI três tipos principais de organizações de projetos: projetos funcionais, projetos autônomos e estruturas matriciais. Cada um desses tipos tem suas características, ana­lisadas a seguir.

6.2.1 Projetos funcionais

Os projetos funcionais são aqueles realizados dentro de uma única área funcional. Por isso, de forma geral, são monodisciplinares e têm a estrutura mais simples. Por exemplo: um projeto de kaizen dentro da área de produção ou um projeto de treina­mento dentro da área de recursos humanos (Figura 10.7).

Figura 10.7 Projetos funcionais em uma empresa de consultoria (cada projeto ocupa pessoas de apenas uma especialidade e corresponde a um cliente).

208 Introdução D Administração D Amaru Maximiano

LI Todos os recursos necessários Llll realização do projeto pertencem a uma única especialidade ou área funcional e estão sob controle da equipe. Por estarem dentro de uma única área funcional, hEl uma cadeia de comando que vai di­retamente da administração superior até o gerente do projeto, passando pelo gerente da área funcional. Por isso, as responsabilidades e a autoridade são definidas com clareza.

LI O gerente de um projeto funcional monodisciplinar El o responsável direto pelos resultados do projeto. Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto é o próprio líder ou chefe da área funcional.

LI Certas organizações, especializadas em determinados tipos de projetos, são conjuntos de projetos funcionais monodisciplinares. Nessas organizações, há um fluxo contínuo de projetos semelhantes. Por exemplo: empresas de con­sultoria e auditoria, escritórios de arquitetura e advocacia.

6.2.2 Projetos autônomos

Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária, em regime de dedicação exclusiva, o modelo do projeto autônomo Ll recomendado (Figura 10.8). Este modelo de organização de projeto (também conhecido como organização profe­tizada) concentra a equipe nos objetivos do projeto e no atendimento da encomenda do cliente.

Figura 10.8 Uma organi­zação autônoma de projeto está separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

LI Um gerente Ll designado, as pessoas são escolhidas e a equipe LI separada da orga­nização principal, para concentrar-se na realização do projeto. O projeto está no mesmo nível dos departamentos permanentes, ou até mesmo em posição relati­vamente mais importante, recebendo grande atenção da administração superior.

Estrutura Organizacional 209

LI O projeto autônomo L apropriado para empreendimentos de grande porte, estratLgicos, com alto grau de inovação e que contam com recursos suficientes. Esta alternativa coloca o gerente de projeto em situação de grande autonomia e autoridade e comunicação direta permanente com a equipe do projeto.

LI Eventualmente, a equipe do projeto autônomo recebe a colaboração de profis­sionais recrutados de fora dos quadros permanentes da organização principal O projeto autônomo L urna solução usada quando a missão L tão importante que justifica a dedicação integral de uma equipe.

Algumas empresas são conjuntos de projetos autônomos. LI o caso das empresas de construção civil e naval, montagem de equipamentos e fabricação de aviões.

6.2.3 Estrutura matricial

Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária, cujos inte­grantes poderão dedicar-se simultaneamente a outros projetos, a estrutura matricial L recomendada (Figura 10.9).

 

LI A equipe de uma organização matricial L composta por funcionários das áreas funcionais, "emprestados" ao projeto por períodos determinados, atL o limite da duração do projeto. Este tipo de arranjo L estrutura horizontal de coorde­nação das competências das áreas funcionais permanentes.

Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantLm sua li­gação e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos

210 Introdução Ll Administração •Amaru Maximiano

ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos.

El A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de enfoques. Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acu­mulação de conhecimentos, a organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o resultado da organização de projeto.

El A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade. HEl dupla subordina­ção, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Além disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessária de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe são "emprestados". Essa falta de poder formal deVe ser compensada pela capacidade de negociação, que, junto com a maturidade e a cooperação, passam a ser requisitos para o sucesso de uma organização com esse modelo.

7 Organização por Processos

Uma importante tendência do Terceiro Milênio El administrar as organizações como conjuntos de processos interligados e não como conjuntos de departamentos indepen­dentes. A administração por processos (ou organização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departa­mentos isolados uns dos outros. O resultado El Uma cadeia horizontal de processos_, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de administrar as operações, orientando todas as funções para a solução de um problema.

7.1 Aplicações da organização por processos

Processos organizacionais são seqüências de atividades que transformam insumos em produtos ou resultados. O principal processo El o processo produtivo, que trans­forma matérias-primas e componentes em produtos acabados. O processo produtivo El apenas parte de um processo maior, chamado cadeia de suprimentos, que começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou serviço chega ao cliente (Figura 10.10). A cadeia de suprimentos El um processo que envolve mui­tas funções organizacionais, que são desempenhadas por departamentos diferentes: compras, administração da qualidade, produção, marketing, distribuição e serviço ao cliente, entre outras.

Estrutura Organizacional 211

Figura 10.10 A cadeia de suprimentos é a seqüência de processos que vai desde os fornecedores até os clientes.

El A organização por processos Lil apropriada quando a organização pretende que todas essas funções trabalhem de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.

LI A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes Lil um fator determinante da adoção do modelo da organi­zaELo por processos. Para fazer chegar regularmente ao supermercado o tubo de pasta de dentes, dentro de uma embalagem, que o cliente quer, Ll preciso uma ligação muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos.

LI Alguns processos envolvem normalmente muitas funções e departamentos, como El o caso da cadeia de suprimentos. Outros processos são desenvolvidos dentro de um ou poucos departamentos, ou envolvem poucas funções. LI o caso da contratação de pessoas, que envolve quase exclusivamente o departamento de recursos humanos. O processo da contratação de pessoas e outros semelhan­tes, no entanto, podem ser administrados como processos multidisciplinares, que envolvem pessoas de diferentes departamentos.

7.2 Características da organização por processos

A principal característica da organização por processos El a orientação para a efi­ciência e a eficácia dos processos chaves (core processes), com objetivos específicos de desempenho, como o atendimento de um pedido no menor tempo possível. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoção da organização por processos Ll também chamada horizontalização da empresa. Empresas horizontais, ou horizontalizadas, são as que adotam esse modelo.

Numa estrutura horizontalizada, os departamentos não são destruídos. A mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia clássica de co­mando Ll substituída por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos.

El Os processos são administrados por meio dessas equipes interdisciplinares autogeridas. As equipes precisam de um propósito claro e senso de respon­sabilidade em relação a objetivos mensuráveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de ,equipes internas (Figura 10.11).

212 Introdução Li Administração •Amaru Maximiano

Figura 10.11 Estrutura organizacional para administrar a cadeia de suprimentos.

LI O principal indicador de desempenho Li a satisfação do cliente, e não a va­lorizaLlo das ações ou a lucratividade. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito.

LI Os integrantes de uma equipe de gestão de um processo devem ser recom­pensados por suas contribuições coletivas, e não apenas por seu desempenho individual. Uma norma Li estimular os contatos diretos e freqüentes com os fornecedores e clientes.,

LI Uma organização que pretenda adotar o modelo da gestão horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionários, treinando-os para fazerem suas próprias análises e tomar suas próprias decisões.

8 Unidades de Negócios

Conforme as organizações crescem, seus negócios (ou áreas de atuação) tendem a diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Quando isso ocorre, algumas organizações adotam o modelo das unidades de negócios, ou unidades estratégicas de negócios.

8.1 Aplicações do modelo das unidades de negócios

As unidades de negócios tornam-se necessárias quando a organização:

LI Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos outros.

LI Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um dos quais com necessidades muito particulares.

LI Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diferentes umas das ou­tras.

Estrutura Organizacional 213

8.2 Características das unidades de negócios

Uma unidade de negócios Lil um departamento responsável por uma área geogrLI­fica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao administrador principal.

Li Como hEi graus variados de descentralização, hEl diversas modalidades de estruturas de unidades de negócios. No caso de descentralização ao extremo, a unidade de negócios Lil totalmente responsável por seus resultados, dispon­do dos recursos que lhe possibilitam total autonomia. LI o caso em que cada unidade de negócios Li uma empresa autônoma, subordinada a uma holding (empresa proprietária de outras empresas). No caso em que hLlll descentraliza­LLo moderada, as unidades de negócios são divisões de uma mesma empresa (também chamada empresa divisionalizada).

LI A organização estruturada em unidades de negócios tem um grupo de ser­viços centralizados, chamados serviços corporativos (ou áreas corporativas), conforme mostra a Figura 10.12. A quantidade e a natureza dos serviços centralizados dependem do grau de descentralização da estrutura toda.

LI A estrutura das unidades de negócios oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados (em produtos ou áreas geográficas) para possibilitar o aproveitamento de muitas oportunidades diferentes. Quanto mais a empresa se diversifica, entrando em mercados distintos, mais atraente se torna a estrutura das unidades de negócios. Contudo, esse tipo de estrutura pode ser dispen­dioso, uma vez que hLlll tendência a duplicar recursos nas diferentes unidades.

214 Introdução L1 Administração •Amaru Maximiano

AlEm disso, a organização pode tentar entrar em negócios simplesmente para aproveitar oportunidades, mesmo que elas estejam distantes de sua vocação original.

Estudo de Caso: Organização de Vendas da Pluribiz

A Pluribiz E uma grande empresa de capital europeu que atua em dois mercados: alimentos e produtos de higiene pessoal e limpeza. Sua sede fica na cidade de São Paulo. No Brasil, com negócios desde o início do sEculo XX, tem a maior participação no mercado de higiene e limpeza. No entanto, está em terceiro lugar no mercado de alimentos. Seus principais concorrentes, uma empresa tambEm europEia e outra americana, são poderosos. Outros concorrentes importantes são empresas do Brasil. A principal delas E a Saudável, que tem fábricas e sede na região Sul.

A Pluribiz está organizada em três unidades de negócios: alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. Cada uma dessas unidades de negócios tem sua própria estrutura de vendas e produção. As funções de marketing, finanças e recursos humanos são centralizadas.

Estrutura de vendas da Pluribiz

As gerências de vendas da Pluribiz têm vendedores que ficam sediados nas dife­rentes regiões do país. Como acontece em outras empresas semelhantes, os mesmos clientes são atendidos por diferentes vendedores da mesma empresa. Por exemplo: uma rede regional de supermercados, na região Norte, E atendida por vendedores de - alimentos, produtos de limpeza -e produtos de higiene pessoal. O mesmo -acontece em todas as outras regiões do país.

Essa situação causa estranheza aos clientes hL] muito tempo. Os clientes dizem que gostariam de ser atendidos por um único vendedor, que trabalhasse com todos os pro­dutos. Em reuniões de alto nível, os donos e diretores das empresas compradoras têm reclamado aos executivos da Pluribiz que seria melhor uma solução mais eficiente.

Os executivos da Pluribiz argumentam para os clientes que os produtos são muito diferentes uns dos outros. EI preciso conhecê-los bem e isso requer vendedores espe­cializados. Se houvesse solução melhor, eles adotariam. A estrutura, eles dizem aos clientes, E uma forma de prestar bons serviços.

Em reuniões internas, os executivos da Pluribiz concordam com os clientes. A estrutura atual de vendas custa muito caro para a empresa. No entanto, qual seria a solução ideal? AlEm de não haver uma solução a vista, E arriscado mudar a estrutura de vendas, por causa da participação no mercado. Qualquer mudança, se não der certo, pode comprometer a posição dominante no mercado de higiene e limpeza. AlEm disso, a posição no mercado de alimentos pode sofrer e cair mais ainda. Os executivos da empresa acham que enfrentam um dilema.

Estrutura Organizacional 215

Uma oportunidade de expansão

Para complicar, a Pluribiz agora está analisando a oportunidade de um novo negó­cio. Corre o boato de que a Saudável será vendida. A Saudável, uma empresa familiar que faliu, foi comprada hLll alguns anos por um consórcio de bancos privados e fundos de pensão. Trabalha com produtos de origem animal (que não fazem parte das linhas da Pluribiz) e outros produtos, como massas. Estes concorrem com os da Pluribiz. Os produtos de origem animal da Saudável são imbatíveis no mercado.

A Saudável foi completamente saneada pelos novos proprietários, que a puseram Lil venda porque não tiveram o retomo esperado. Além disso, os conflitos entre eles são muito acentuados.

Em situação financeira muito favorável, assim como seus principais concorrentes, a Pluribiz receia que um deles compre a Saudável e ganhe uma vantagem competitiva. Quem quer que compre a Saudável irá concorrer muito vantajosamente com os outros dois competidores.

Nas últimas reuniões da diretoria da Pluribiz, muito se tem discutido como lidar com essa nova situação. Se o boato se confirmar, a Pluribiz está preparada para comprar. Se isso ocorrer, as estruturas serão fundidas. No entanto, o problema na organização das vendas aumentará. Uma das principais vantagens da Saudável Li justamente sua estrutura de vendas, que cobre todo o território nacional. Seus vendedores conhecem profundamente os produtos. Simplesmente agregar esses vendedores Li atual estrutura de vendas de alimentos da Pluribiz pode prejudicar o desempenho do novo negócio.

A diretoria da Pluribiz sabe que precisa comprar a Saudável, mas está vendo um futuro no qual seus clientes são atendidos por quatro vendedores: alimentas, produtos higiene, produtos de limpeza e, agora, os da Saudável. Que fazer?

Questões

1.         Que alternativas (critérios de departamentalização) a Pluribiz deveria considerar para
organizar suas atividades de vendas? Desenhe os organogramas de cada alternativa.

2.         Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa?

3.         Explique quais são as condições que favorecem cada uma das alternativas.

4.     Você, como especialista em administração, que alternativa recomenda? Prepare uma justificativa para sua escolha.